Juice Manufacture in Denmark (B)
大家好，今天是一个B consultant给的informational interview. 题目是这样的：Your friend is a juice manufacturer in Denmark and he's considering whether he should purchase a juice manufacturing facility in Finland. He wants your advice. 请感兴趣的同学花十分钟时间把case opening structure想一想。
这个case的teaching point是：你需要学会问问题。懂得什么时候问问题和知道问什么样的问题都是成功解开case的关键技能。问问题在一个case的最开始尤其关键。
今天这个case看似很简单，所以很多童鞋，尤其是国内咱们这些习惯了拿来题目就一头扎进去开始解题的同学，会非常吃亏。在不问任何问题的情况下，你的openning structure will be monstrous and eventually go out of control. 我下面就给大家贴一个这样的魔鬼structure(请注意，你一般在拿到case并开始structure之后只有两分半时间，然后你present strucure大约一分半时间，所以一个巨大的structure是不合理的）
这个structure之所以这么大，是因为我们没有问几个关键的问题：
1. Why does my friend want to purchase this facility in Denmark?
2. What's my friend's goal here? Is it to maximize profits?
3. Will he relocate his current facility in Denmark to Finland or keep both if he ends up buying the facility in Finland?
4. What kind of juice does he manufacture now, who does he sell to, where is he sourcing his ingredients and will he keep all of the above the same if he buys the facility in Finland?
第一个问题是动机问题，这个why does one want to do something是个非常有用的问题，尤其是如果你的case的核心问题是要为你的客户make a decision/choice. 这个问题一般会带出很多有用的信息。对于今天这个case，如果你问我这个问题，我会告诉你：the labor cost has grown too high and your friend wants to relocate his facility to a country where cost is lower. 这样一来你一下子就得到了多个关键信息：一是你知道了你的朋友是要relocate而不是再添一个新工厂；二是你知道了cost是一个比较关键的concern。
这个时候你就可以顺藤摸瓜问第二个问题了，第二个问题是verify client's goal的问题。这个问题基本上是每个case你都要问的，但是相比起非常机械的上来就问what's our client' goal? 你在问过第一个问题然后又得到上面的答复后，问这个goal的问题更自然也更合情合理。你可以问：great, it's interesting to know that my friend is motivated by the heightened cost in Denmark. In this case, is it correct to assume that my friend's goal is to maximize his profits especially through lowering cost? 如果你问这个问题的话，我会回答你：you are exactly right.
上面list里的第三个问题这个时候就不用问了，因为你已经在问第一个问题的时候得到了答案。如果你没有得到答案，你需要问第三个问题，第三个问题是一个eliminating options的问题。如果你不把你可以考虑的选项控制在一个很小的范围内，你的structure就会很大。如果你不知道买了新的厂房后到底是完全搬过去，还是两边一起运营，那你要考虑的scenario就会特别多。
我一般都会把开头问的问题控制在三个之内，因为问太多问题，尤其是问一些无关痛痒的问题，会给interviewer一种你不知所措用问问题拖延时间的印象。但是对于今天这个case，由于case给的信息过于有限，我认为需要再多问一个问题。这第四个问题，也是eliminating options的问题，你需要知道买了工厂后，它面向的客户，它进原材料的渠道，是不是都还保持不变。如果你不把这些弄清楚，你的structure又会变得很繁琐，比如，在你的cost下面，你就要讨论原材料运输的cost，是从原来的供应商买来后运到Finland呢，还是在Finland本地采购呢？在revenue下面，你又要讨论，是自己买给Denmark的客户呢，还是也可以开拓Finland的市场呢？这两种scenario是完全不同的business situation，前者是外包，后者是market entry. 如果你问我第四个问题，我会回答你：he will only manufacture in Finland and sells only to the customers in Denmark. 有了这个答案后其实你的思路就可以很清晰了，这就是个外包的问题，很显然cost是重点，而不是revenue。
这个时候你就可以很轻松的很快的给出一个不缺不漏又重点分明的structure了：
大家还可以注意到，我问的这几个问题都是why或者what的问题，一般来说，你开头的问题的目的是solicit key qualitative information，而不是quantify，所以非正常情况，不需要也不应该问一些how much之类的问题。比如如果你问：I wonder how much revenue is my friend making each year? 那就是一个非常量化和细节化的问题，我作为一个面试者，可能就会反问你：are you ready to solve the case now? 而不会给你任何information。
大家还请注意我推荐的这个structure把笔墨都集中在了cost section，这是因为通过问问题我已经确定这个case is more about cost and less about revenue，所以我会把cost作为重点。不过revenue你也不能完全扔掉。
在casing里面问问题是很有学问的，随着我们讨论的深入，在做别的case的时候，我会反复回到这些个key skill上来进行讨论的。
还请大家注意，这个case的teaching point不是structure，所以我并没有用精力去给大家写模范structure，上面的structure都是为了给大家说明问问题的重要性。
问：两个问题，我了解这个例子是为了说明问问题的重要性，但在我考虑这个问题时，觉得新厂的capacity，质量，语言差异，是否有跨国运营的经验等都是极重要因素。不知道你怎么看，放在哪里讲比较好。第二个问题risk一般你像此例中单独列一个bucket 还是最后稍微提一下。谢谢
答：你说的几点都是很好的考虑，这些应该放在risk路面来说，为什么呢？一是这个case的出发点是降低成本，你最起码应该先把能不能降低成本算出来，如果在算成本的时候混入过多这样那样的考虑，会把计算弄得过于复杂；二是casing也像是写歌或者拍电影，整个过程是有高低潮的，你这些比较好的idea放在最后一个bucket里面说，整个过程会给面试者一个能文能武的好印象，就是基础分析做的很好，然后还有很全面的考虑和很好的business intuition